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國家電投重組新動態：將加快改制上市和混改

2017-10-10 14:51:08 經濟觀察網　點擊量：評論 (0)

經過兩年多的沉淀，國家電力投資集團公司(國家電投)，已經走在了電力企業結構調整和體制改革的前列。10月8日，經濟觀察網記者從國家電投獲悉，下一步，國家電投將加快改制上市和混改步伐，尤其是加大市場化經營機

經過兩年多的沉淀，國家電力投資集團公司(國家電投)，已經走在了電力企業結構調整和體制改革的前列。

10月8日，經濟觀察網記者從國家電投獲悉，下一步，國家電投將加快改制上市和混改步伐，尤其是加大市場化經營機制改革力度。

數據統計顯示，重組后的國家電投，2016年度實現凈利潤居五大發電首位，2017年上半年實現利潤、凈利潤雙雙居五大發電集團首位。在五大發電集團中率先完成國際信用評級，三大國際信用評級機構均授予A類評級。

現在的國家電投，既是我國五大發電集團之一，又是我國三大核電開發投資運營商之一。在這背后，國家電投是如何謀劃推進改革重組，對中央企業兼并重組改革試點進行探索，并初步形成差異化發展模式?

權力清單

經濟觀察網獲悉，為了優化集團管控體系和治理結構，國家電投首先從指定“權力清單”入手探索，理清總部和二級單位權責界面。

一名國家電投人士認為，針對傳統發電企業偏生產運營管控，管得過多過細，難以適應電力市場化改革的情況，以制定總部權力清單為主線，推進新集團管控體系建設。

數據統計顯示，2015年底，出臺權力清單A版，將總部權力由272項精簡到117項，下放比例達57%，其中生產運營權限基本下放。2017年3月，將權力清單A版升級為B版，突出分類授權和“放管結合”要求，根據市場化程度和企業發展階段，分產業子集團、二級上市公司、省子公司、省分公司等類別進行量身授權，并將國家禁、限、控業務及風險大的業務審批權上收到總部。在權力清單牽引和規范下，集團總部實現了從運營管控向戰略管控轉型;二級單位明確了經營主體和利潤中心的定位，強化了經營發展責任;三級單位明確了生產主體和成本中心的定位，強化了質量保證、成本控制和安全生產責任。

除了“權力清單”的推進，國家電投的總部機構改革又是如何探路?

上述國家電投人士介紹道，重組后，“我們以原中電投總部為基礎、吸收國家核電部分職能組建新集團總部，總部部門由重組前合計的36個減為17個，人員由合計400多人減少為260余人”。

按照國家電投的內部規劃，原國家核電總部轉為新集團核電子集團管理本部，人員保留職級待遇不變。這種做法有效解決了企業合并帶來的雙總部整合難題。同時，推進總部大部制改革，撤銷整合煤、鋁、新興產業等業務部門，建立大的產業協同部門。同時，新設了分析評價部，加強對集團戰略實施和日常經營的診斷預警糾偏。

具體到董事會落實層面，在探索重組的過程中，國家電投從完善集團總部和二級單位治理結構入手。重組以來，國家電投以中央企業規范董事會建設試點為契機，建立健全了黨組會、董事會、經理層工作規則及4個專門委員會。

其中，經國資委同意，特設了董事會執行委員會，在董事會授權范圍內決策。同時，做實二級單位董監事會。重組前，二級單位董監事以兼職為主，難以承接總部下放的權力。重組后，向出資企業逐步派出專職董監事，失職瀆職要追究責任。

資產證券化布局

按照區域化、專業化、國際化和資本化的方向，國家電投的整體資產結構正在逐日清晰。

經濟觀察網記者獲悉，在資產證券化布局方面，國家電投的最新思路包括，一手推進國家核電等專業化板塊整體上市，另一手推進省公司資產注入現有上市公司。同時鼓勵省公司將新開發項目交由上市公司投資，利用上市公司優勢解決融資問題，并“一步到位”實現資產上市。

按照集團內部規劃，到2020年將集團資產證券化率提高到75%以上，最終形成“集團公司作為國有資本投資公司——管理若干區域性或專業化上市公司——管理生產運營企業”的三級國有資本運作架構。

除了資產證券化布局，區域化、專業化、國際化布局層面，國家電投也有了較為成熟的考慮。

以區域化布局為例，針對電力發配售計劃下放到省管為主、電力市場化交易以省區為主的改革趨勢，國家電投對核電以外的發電業務實施“省為實體”布局。在空白省份新設11家省公司，實現省區全覆蓋，確保了在電力市場競爭的主動權。同時，以“省為實體”為依托，將集團各單位在當地的存量資產，通過委托管理或產權交易方式，交由本地省公司統一管理，逐步解決了集團內各單位在同一區域自相競爭、重復投資的局面。目前，正在實施京津冀、長三角、泛珠三角、大東北等大區域協同發展布局。