1我國電力企業激勵與培訓機制現狀分析

基層員工是電力企業發展與進步的基礎力量，企業的發展需要高素質、高學歷、階梯型的人才梯隊，在知識的更新換代中，基層員工發揮著重要作用。我國電力企業激勵與培訓機制現狀主要體現在以下方面：

1.1管理模式處于轉型期

作為關系國計民生的支柱性行業，電力行業具有一定的特殊性，電力企業具有一定的社會公益性質，具有自然的壟斷特征。因此，早期的電力企業管理機制以行政管理為主，在集中制管理的同時，也帶來了一定的弊端。隨著近年來電力體制改革的深入，電力企業市場化進程不斷加快，打破壟斷、重建靈活自由的競爭機制勢在必行。

1.2電力企業薪酬激勵機制存在改進空間

1.2.1薪酬激勵未能完全市場化。受壟斷優勢的影響，電力企業的員工待遇與薪酬與其他行業相比，處于中上游水平，且員工隊伍較為穩定，流動性較小。高度穩定性使得員工的創新性與主動性不足，一方面對關系切身利益的薪酬待遇最為關注，另一方面對企業的穩定性依賴較強，對電力企業改革的市場化趨勢認識力與承受力均不足。

1.2.2面臨減員增效的用人結構改革。受到長期行政管理模式的影響，電力企業早期的人事關系中，關系戶、走后門、系統子弟等現象較為普遍，這些人員的工作能力、經驗往往不足以勝任崗位，一定程度上影響了真正有能力的新進人員的發展與進步，隨著電力體制改革的進一步推進，減員增效勢在必行。

1.2.3缺少針對員工個體的激勵措施。隨著電網技術的進步和電力市場化的發展，大量高素質人才進入電力企業，他們有創新力、有朝氣、有抱負，對企業的薪酬體制期望中普遍注重培訓、提升、自我增值等措施。然而，受歷史原因影響和管理機制制約，電力企業的人才吸納速度和新老交替都極為緩慢，存在論資排輩的思想，針對員工個體的激勵措施不足。

1.2.4激勵機制對培訓重視不夠。企業常見的激勵因素按照外在因素分為物質性因素和社會性因素，按照內在因素分為過程型性勵因素和成果性激勵因素，對企業的薪酬體制來說，可以選擇的激勵因素其實是很多的。然而，我國電力企業員工激勵機制目前普遍存在以下問題：首先，激勵機制以物質激勵為主，而非物質激勵如培訓、深造、出國深造等機會較少，對員工的職業生涯提升和培訓機制的關注度不夠，導致激勵機制結構失衡，不利于長期激勵和新員工激勵。其次，以企業文化為體現的文化激勵與精神激勵也未能得到有效重視，人力資源管理者在管理中忽視了人力資本在“情感”與“追求”上的需求以及對社會性因素，如友誼、信任、榮譽等的營造。最后，激勵缺乏系統性。我國電力企業的薪酬屬于穩定型薪酬結構，以基本穩定型薪酬和福利薪酬為主，結合員工表現發放的績效薪酬不夠，很容易產生大鍋飯思想，不利于員工積極性的激發。

2電力企業基層員工特點分析與激勵和培訓機制需求

結合我國電力企業激勵機制現狀分析，針對我國電力企業激勵機制存在的薄弱環節，重點研究電力企業基層員工激勵機制及其評價。

2.1電力企業基層員工特點分析

作為電力企業實現經營戰略與目標的主力軍，基層員工在員工基數中占有極大的比重，以新員工和一線工作人員為主，年齡相對較小，對薪酬激勵的期待值較高，正處于個人職業生涯的奮斗期與上升期，也是企業高素質人才的聚集群體，是電力企業發展的新鮮血液，也是一個具有巨大潛力的群體。隨著電網技術的發展，各類新技術與新設備的不斷應用，都迫切需要電力企業基層員工的參與、探索與研究。所以，做好基層員工的薪酬激勵，對電力企業的管理水平優化與進步具有重要作用。

2.2電力企業基層員工激勵和培訓機制需求

根據上文所述，筆者認為，提升基層員工的激勵和培訓機制水平的重點在于：破除長期計劃經濟體制下形成的保守與求穩思想，建立多方位、有層次、有前景的薪酬激勵機制;加強以培訓為代表的員工職業生涯激勵，充分考慮基層員工的培訓與進步需求，建立有利于個人價值提升的員工成長通道;破除大鍋飯思想，嚴格績效考核和相應的獎懲措施，合理拉開收入分配水平，激發基層員工的工作熱情與積極性;建立與健全員工的個人成長與職業生涯規劃，為那些“善于研究、精通技術、長于業務”的優秀員工提供良好的晉升與發展渠道，增強員工的歸宿感。

3電力企業基層員工激勵與培訓機制的完善

3.1建立與完善培訓等非物質激勵

管理大師彼得•德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經濟時代，這種培訓和教育也是企業吸引人才、留住人才的重要條件。例如，歐萊雅中國公司把對人才的培養視為企業的生命。優秀的大學畢業生進入公司后，先不分配具體的工作，而要接受3~6個月的培訓，接受公司的文化和價值觀;然后到全國各地的不同分支機構實習，感受公司的運營狀況。實習結束，新員工會根據個人興趣選擇工作。在以后的工作中，員工還會不斷得到長期或短期培訓機會。電力企業要注重吸納國內外先進企業的培訓制度先進經驗，轉變員工培訓工作的觀念，樹立“培訓是最有價值的投資和最大的福利”的觀念，建立與完善包括培訓在內的各類非物質激勵，設計科學的培訓體系，針對基層員工求進步、求發展的良好精神訴求，針對不同的崗位，切實有效的落實基層教育培訓和崗前培訓，達到“人企共進”的效果。

3.2重視員工的個性化發展與需求

充分考慮基層員工的個性化需求，建立有利于個人價值提升的員工成長通道。例如，可以實施工作豐富化措施，幫助員工尋找適合自我發展的最佳途徑，完成職業定位，可以在普通行政管理人員中實行工作輪換制，員工可以根據個人意愿，通過公開競聘的方式，以一定的周期在平級部門之間進行橫向流動，優化個人智力配置。此外，還可以建立多通道的發展激勵機制，結合電力企業的具體情況，建立管理階梯和技術階梯兩條平行的職業生涯路徑，兩條路徑享有同樣的地位和報酬，既為優秀的管理型人才提供發展空間，也為那些專業知識出色、技術能力強，但管理能力有限的專業性人才提供晉升階梯。

3.3建立以績效為導向的激勵性薪酬體制

良好的激勵性薪酬機制有利于激勵基層員工中的優秀人才，有效激發基層員工的工作潛能，創造良性而公平的競爭環境。通過科學而公平的以績效為導向的激勵性薪酬體制，向績效優秀的員工傾斜，通過物質激勵、精神激勵、提供更好的培訓與深造空間，為電力企業的發展注入更多的活力。

4結語

知識經濟時代，培訓與激勵已經成為企業提升核心競爭力、打造高素質人才團隊的重要手段。電力企業培訓教育應從整體發展的角度來考慮激勵與培訓機制的完善，達到各項激勵與培訓措施、方案、制度之間的相輔相成，為員工提供優良的職業生涯發展規劃，才有可能吸引人才、留住人才、激發人才，促進電力企業人才隊伍的建設。

本文作者:鄒麗達           工作單位:國網福建南平市延平區供電有限公司