第十一節 開拓農電市場的策略

一、轉變觀念確立發展思路

農電企業在確立發展思路時，必須努力實現四個轉變：其一是由過去計劃經濟條件下形成的壟斷思維向市場競爭意識轉變;其二是由過去限制用電向增供促銷轉變;其三是由過去被動的優質服務向現在主動的優質服務轉變;四是由過去用戶上門“求”我們向我們上門“求”用戶轉變。

在轉變觀念的基礎上，應根據農電企業的特點確立市場開拓思路，即堅持開發農村用電市場與開發城鎮工業用電市場并重;堅持開發本地用電市場與開發境外用電市場并重;堅持開發大用戶用電市場與開發中小用戶用電市場并重。

二、主動出擊爭取境外市場

對于境外需要供電的客戶，應主動與其聯系。以商洛局開拓境外市場為例，1997年9月，由對方投資2400萬元建設的110kV輸變電專線工程建成投運。從而使陜西電網西電東送的戰略目標在商洛地區有了突破，商洛局的電力銷售也找到了新的增長點。1997年境外用電在商洛電網保持著5000～6000kV用電負荷，日用電量10萬～13萬kWh，約占該局售電量的10%左右。

1999年初，商洛局經過調查研究和積極論證，提出了保護周邊市場的方案。3月11日，在平等互利、共同發展的基礎上同主要用戶簽訂了年供電量5000萬kWh的供電協議。上半年，新增電量1541萬kWh，占商洛局新增電量的29. 6%。

三、大膽探索適時開拓市場

仍以商洛供電企業適時開拓市場為例。1995年，以銅礦資源豐富的洛南縣黃龍地區，成為商洛新的經濟開發熱點，吸引了不少商家來此投資辦廠。但因該地區結構薄弱、供電能力差，難以滿足大規模開采用電。商洛局急用戶之所急，想用戶之所想，決定建設110kV黃龍輸變電工程來解決礦區用電問題。在多方調查論證的基礎上，該局大膽決策，決定由職工集資200余萬元，為礦區架設10kV工業專線，并對向礦區供電的石門變電站進行了增容改造，使主變壓器容量由原來的3150kVA增加到6300kVA。經過一個多月的精心組織和日夜奮戰，一條長26km的10kV工業專線如期建成投運。翹首以待的礦區用戶終于用上了網電。工業專線的建成投運，使一些尚在觀望徘徊的企業看到了希望，他們迅速作出選擇，紛紛爭取供電，在工業專線已無容量可增的情況下，為了徹底解決礦區用電，商洛局又一次籌資100余萬元，改造了另一條35kV線路，解決了多戶企業的用電問題，接^容量1000kVA。幾年間，商洛局在黃龍地區共計投資400多萬元，新建和改造10kV線路66km，接人用戶13戶，裝見容量6000kVA，使電力市場得到了適時的發展口

四、步步為營主攻重點市場

開拓區內市場作為電力市場的主戰場，在鞏固城市電力市場的同時，積極開拓農村電為市場。

1.抓住機遇，發展電網

把電網建設作為重中之重，電網建設發展迅速。以商洛為例，目前全區擁有35kV以上變電站37座、主變壓器50臺、35kV以上輸電線路991. 22km、10kV線路5669km、配電變壓器3958臺，7個縣市均與大網連接。鄉鎮全部通電，村、戶通電率分別為98.64%、94..5%。隨著電力建設的重點由電源建設向電網建設的轉移，加之國家擴大內需，加大基礎設施建設，跨越商洛的西康、西南兩條電氣化鐵路的建設給商洛電力的發展帶來了春風口商洛局緊緊抓住這一難得的機遇，積極爭取電網建設項目，堅持電網建設應超前的指導思想。為配合西南鐵路建設，商州330kV變電站現已招標設計，正在開工建設的3座110kV變電站和3座35kV變電站的建設以及商州至山陽110kV輸變電升壓改造工程進展順利白在3年內完成這些建設項目的同時，再建110kV變電站3座、35kV變電站10座、變電站總容量由目前的28萬kVA增加到90萬kVA以上，最終形成以330kV變電站為主電源，110kV線路手拉手的環形電網。整個城鄉電網建設投資將達10億元左右，保證商洛地區經濟發展15～20年內對電力的需求。

2.以市場為導向，積極引導消費

商洛是一個自然經濟仍占有很大成分的山區，電力消費絕不能靠自發的發展，必須以市場為導向，進行積極的引導，堅持對各個層面的市場開發。對工業用戶，應主動上門服務，及時了解用戶的生產情況，積極向他們宣傳用電政策，鼓勵用電。對那些拖欠電費的用戶，只要電費逐步緩交有望，都考慮工廠先營運起來再清欠，在保證新費不欠的情況下，恰當安排還款計劃口對新增用戶的報裝接電，做到方便用戶，簡化手續，讓用戶早日用電。1999年5月，為了進一步開拓市場，商洛局還同四通公司，西北電力建設器材總廠聯合舉辦了“實行電氣化，保護生態環境，實施藍天工程”大型宣傳活動由通過宣傳咨詢和家用電器的現場演示，讓群眾對電的安全和廉價的特點加深了了解，并建立銷售點，方便居民購買，對開拓居民生活用電，促進居民實現“廚房改革”起到了積極的作用。

3，優質服務，占領市場

對一些重點用電的項目這個局更是主動服務，盡力為用戶著想。為了促進商洛冶煉廠萬噸電鋅生產線早日上馬，商洛局主動向投資方提供節約投資的供電方案，并在用電質量、服務等方面予以承諾。對西南鐵路的施工用電和將來機車牽引用電的供電方式，在工程尚未批準立項的情況下提前介入，主動為鐵路用電設計提供方便。

4.加強農村電網管理，大力開拓農村用電市場

目前農村用電管理體制改革已經取得階段性成果，開拓農村用電市場，應注重下述方面：

(1)按照政企分開的原則改革管理體制。

(2)營銷管理方面。建立規范的抄表收費制度，全面推行“五統一”(即統一電價、統一發票、統一抄表、統一核算、統一考核)和三公開(即電量公開、電價公開，電費公開)，實現由縣級供電企業的職工(電工)直接抄表副戶。農村用戶實行一戶一表，并以計量檢定機構依法認定的用電計量裝置的記錄和國家規定的電價交納電費，有權拒交超過表計電量和國家電價外的一切收費。整頓農村電工隊伍，規范服務行為。

(3)農電價格管理方面：①改革現行農村電價的形成機制。改變現行農村電力成本的負擔辦法，對農電成本實行統一核算、統一定價、社會公平負擔的辦法;②加快城鄉用電同網同價的進程。

(4)從有利于經濟發展和電力市場的發展出發，全面的規劃電網。

(5)改造了配網設施，結束了用電不正常局面。

(6)處處從減輕農民負擔出發早

五、發展多種經營

電力市場化運營是我國社會主義市場經濟發展到一定階段的必然產物，是電力體制改革到一定程度的客觀要求，是進一步提高電力企業的社會和經濟教益的唯一途徑。電力市場化的背景下，電力多種經營企業的生存遇到了前所未有的挑戰。具體表現有以下幾個方面： (1)電力多經企業的發展戰略受到了威脅。以電力為主導，重點投資與電相關的產品，是電力多經發展的優勢。但電力市場化運營后，盡管依靠主業曾為電力多經奠定了一定的經濟基礎，而主業在市場的左右下，必將盡可能的解除包袱。這就使電力多經在產品開發與營銷等多方面受到了制約。縱然電力多經本身的發展應通過體制改革、減人增效、優化勞動力配置和實施再就業工程來實現，但這意味著電力多經要立足于自力更生，更新創業。

(2)電力多經企業的產業結構岌岌可危由主要原因是電力市場化運營前，電力企業在政策允許的前提下依靠主業發展了一些企業，產業結構過于單一，短期行為較多，發展后勁不足。這種單一的產業結構，在進入市場后，其優勢明顯削弱，和社會同一產品比較，其成本大大提高，虧損企業增多，企業自身不堪重負，嚴重威脅企業生存。

(3)電力多經企業的管理模式已不符合市場經濟發展規律的要求。由于電力多經企業是在主業的扶持下產生的，長期受計劃經濟的影響，沿用了主業的管理模式，已很不適應社會主義市場經濟條件下企業的進一步發展。

(4)電力多經企業的資源配置十分不合理。主業商業化運營后，多經企業的人、財、物及信息等資源相對匱乏，沒有充分的實力步人市場。如融資渠道狹窄，信息不暢，人員綜合素質低等因素，難以形成規模。

綜上所述，主業市場化運營后，電力多經企業面臨嚴峻的挑戰，當然這種挑戰既是企業發展的幾個致命的要害，又給多經企業帶來了空前的機遇。因此如能正確及時調整方向，解決當前所面臨的幾個問題，電力多經企業定會“柳暗花明又一村”，其生存空間一定會大大擴張。這將更加有利于主業的市場化運營的順利運作，也會有利于多經企業效益的增加。

針對上述存在的問題，當前應著手采取以下措施，以解決所面臨的困境。

(1)進一步界定與主業的產權關系，清產核資。目前，主業與多種經營的產權關系經過幾次大的清理整頓以后，雖然較以前有所明確，但還不完全符合進入市場后的政策法規及企業管理的要求。所以，主業與多經應按所有制屬性，必須劃清界限。清產核資是最有效的手段，具體操作辦法是：主業牽頭，多經配合，對多經企業在其發展過程中積累的所有資產一律劃分清楚，然后依法進行財務處理，對固定資產折舊重新進行核定，該報廢的一定要報廢。

(2)大力進行產業結構調整。當前，電力多經企業應迅速改變產業結構單一的局面，對曾依靠主業興辦的經營項目且連續虧損的企業要立即采取關、停、并、轉等有效措施，徹底進行改革。按市場經濟的三個基本規律，即競爭規律、價值規律、供求規律，尋求新的經濟增長點。要堅持一個原則，就是在研制、開發、填補電力產品市場中的空白的同耐，積極探索、培育新的市場，要力避盲目性。把市場型、產品型、科技型作為企業的發展方向，合理籌資融資。主業與多經都是電力企業的支柱，在產業結構調整過程中要相互協調，共同發展。

(3)制定正確的經營戰略。以電力為主導不能丟，主業與多經相互協調、共同發展不能丟。對當前電力多經企業所實施的經營戰略應用“高質量、高效率、高效益、創一流”給予補充。在市場經濟條件下，多經應當自力更生，提高自我發展的能力。特別要健全多經企業的經營機制，開拓創新，超前占領市場，增強企業實力，大膽參與市場競爭。要進行戰略化管理，制定的戰略必須切合本企業實際，便于操作和落實。

(4)選擇適合各個電力多經企業實際的管理模式和管理方法。企業戰略的實現要依靠先進的、適合本企業實際的企業管理。電力市場化運營后，特別是作為模擬市場運營的準市場運作后，電力多經企業，對自身的發展困惑不前，在選定經營戰略后，其落實又相當困難。因為忽然失去主業的扶持，多經企業有的摔倒了，有的已經搖搖欲墜。在這種情況下，主業就必須善于“放”，多種經營必須善于“收”，“收”、“放”要得當。要積極采取市場核算，成本否決的方法，建立一整套科學的管理體系。要抓住成本這個“牛鼻子”，注重效益，使利潤最大化。要按市場規律確定企業的原則、任務、組織、計劃、制度、動力等管理要素。同時重視“三個中心”即財務中心、質量中心和效益中心。三個中心的結合點是利潤，切實抓住關鍵、深化改革、不斷進取。

(5)重視積累，不斷提高自我發展的能力。主業商業化運營后，電力多經企業要發展，在盤活資產的同時，首要的是要考慮企業的發展資金。在廣開籌資、融資渠道的同時，要注重自身積累，補充經營資金，以保證繼續的發展。

(6)培育信息市場，為企業發展加速。在信息市場十分活躍的現在，電力多經企業要把培育信息市場作為重中之重：原因是電力多經企業多半都存在規模小、資金短缺的現實，唯一的解決辦法，就是瞄準信息市場，大力開發和利用信息資源，使有限的資金合理投放，迅速回攝，擴大積累。信息市場的培育要快、準、穩，抓住機會。

(7)大力進行人才開發，強化以人為中心的管理。人才資源開發要著眼于長遠發展。以建設高素質的職工隊伍為主，以領導班子建設為中心，建立強勁有力的領導管理集體。高素質的職工隊伍緊緊圍繞高水平的領導管理集體，以優秀的企業文化和先進的企業精神使企業素質獲得整體提高。

(8)以責任制為根本制度，健全管理體系，完善各種管理制度。主要包括財務管理制度、勞動用工制度、內部分配制度、責任考核制度等。要嚴明紀律，嚴格管理，徹底改變粗放管理的局面。

總之，目前電力多經企業面臨的困難和發展機遇并存。關鍵就在于要給政策，改善環境條件;多經企業本身要發憤圖強，勇于開拓。相信只要能抓住歷史機遇，思路正確，措施得力，就一定能大展宏圖，再電力多經企業的新輝煌。