在網上征求有關信息化的各種話題已經成了我的職業病？總之今天的話題七轉八轉還是不離其宗。不知怎么，他忽然想起說說管理的扁平化與ERP之間的關系。這個話題雖然沒什么新意，然而老調一而再被重新撥彈，總有其可說之處。

最近聽大唐集團華銀公司曾偉勝先生做了一場十分精彩的演講——《一體化與簡約化的搏弈》，提到《世界是平的》這本著名的管理名著，心下暗驚，如果扁平化被華銀奉為實現管理簡約化的原則之一，想來應該有他們的道理。

管理層級過多，審批流程漫長，無疑影響效率，那么減少層級，盡求扁平化，用這種辦法提升效率，至少理論上行得通?？赡芤舱浅鲇谶@樣的考慮，大唐華銀做了這樣的嘗試，即意圖利用ERP實現管理的扁平化。實際效果究意如何呢？暫先不論。

事實上許多信息化從業者都很清楚，與其說實現管理扁平化，倒不如說實現控制扁平化更恰切一些。然而即便如此，扁平度仍然不足。很多企業即使上了ERP，還是會通過二次開發把企業原來就有的審批加進去，尤其國有企業，各種審批環節很難刪除，甚至很多企業BPR的過程不過是流程照搬。再造流程所涉及的水太深，對此發怵的人們不得不再次陷入我們最常聽到的抱怨：“體制的問題”。

體制，已經成了最流行且最諱莫如許的借口。

有人統計過，花1分錢得經過11個人的簽字，這樣的流程在國有企業中并不算稀罕事。比較激進的信息化從業者曾經這樣說：“ERP的核心就是管住錢，什么資源整合都是障眼法。”只要跟利益相關，審批就少不了。比如，1臺掃描儀壞了，首先得寫個申請，然后走如下流程：部門主任>上級部門領導>公司領導>信息中心>信息中心主任>上級部門領導>上級部門專工>上級部門領導>上級部門部專工>財務部>公司經營領導>公司生產領導>公司總會計師>物資部>集團領導>物資部>信息中心>部門主任。為了不出問題，過于講究人、財、物三權鼎立，互相牽制，如果每一權要三個人審，三權就會出現9個人的審批對象。

所以，理論上ERP理應建立在流程優化和再造（BPR）基礎上，然而實現起來并不容易，舊有的流程多多少少都會在ERP客戶化的過程中一點點被動或主動融進去，更何況，真正做了BRP并且真正實施的企業少之又少。然而從另一個角度講，借助于信息化和網絡，尤其現在的移動技術，即使再多一些審批流程，審批的速度也會相當之快，從另一個角度來看，這何嘗不是另一種扁平化？無論講究權力集中還是講究權利制衡，實現扁平化管理從手段上講似乎并不困難，BPR似乎并非大障。

煙圈給了我三張圖：一張解釋ERP失敗的原因，第二張解釋ERP成功的原因，第三張說明導入ERP的注意事項。