從艱難到卓越 國投財務信息化發展之路
--國家開發投資公司信息化管理部規劃建設處處長 國家開發投資公司(以下簡稱國投)成立于1995年,是國務院批準設立的國家投資控股公司,公司注冊資本194 7億元,2009年實現經營收入493億元人民幣,利潤56 2億
--國家開發投資公司信息化管理部規劃建設處處長
國家開發投資公司(以下簡稱國投)成立于1995年,是國務院批準設立的國家投資控股公司,公司注冊資本194.7億元,2009年實現經營收入493億元人民幣,利潤56.2億元人民幣,目前資產總額超過2800億元,在國務院國資委年度業績考核中,連續6年獲得A級,并連續兩次成為任期考核“業績優秀企業”。
公司具有下屬企業多、地域分布廣、業務量大、資金形態、經營方式多樣化等特點。隨著公司不斷完善發展戰略,優化資產結構,構建了實業、金融服務業、國有資產經營“三足鼎立”的業務框架,實業重點投向電力、煤炭、港行、化肥、金融服務、高科技等領域。作為國務院國資委確定的國有資產經營公司試點單位,公司在國有經濟布局結構調整中發揮著國家投資控股公司的獨特作用,目前已有中投保、中紡物資、中國電子工程設計院、中成集團和中國高新集團公司5家企業并入公司。
國投的組織結構的管控模式決定了財務信息化建設的思路,實際國投是一個三層組織體系,國家開發投資公司本部是一個純投資公司,然后有很多二級子公司比如國投電力公司、國投煤炭公司、國投交通公司。二級子公司下面就有實際的實體公司,是這樣的三層體系結構,在本部和二級子公司來講的話都沒有經營業務,純投資的公司就是投資。在國家電力投資公司是沒有經營業務的只有財務部門比如控股企業如云南水電站、電廠這些是實際企業這樣三層體系。

國家開發投資公司信息化管理部規劃建設處處長 肖青華
但是國投對于三級企業是不直接參與經營管理的,應該都是鑒于戰略管控和財務管控之間的。“如果國投的IT部門要去管企業的三級部門將會通過正式發文而不能直接下命令,這相當于對三級企業來講都只是控股的形式不是全資的比如中石油下屬的幾級公司都是它的全資公司。所以,它在建設IT時都采取一種集中部署的方式就是總部上一套核心的系統就推廣下去就可以了,但是作為國投不可能這么做。” 肖青華介紹說到。
據肖青華介紹,雖然國投的規模沒有中石化、中石油那么大,但是它的復雜程度可能遠大于其它企業,它的信息化建設的時候很難有一個統一的方式統一推廣。國投通常還是經營管理下的經營任務書然后年底完成,考核班子人員,績效考核和獎金掛鉤。信息化建設的過程中如果有這個背景會更理解國投為什么這樣來做。因為任何一個信息化建設的道路實際上跟企業的管控模式和實際特點要相匹配。
零的起點規劃先行
肖青華認為,在做信息化之前需要做好規劃,國投是從2004年做開始由IBM公司負責做的信息化總體規劃,這個規劃實際規劃只做到了本部和全資的二級子公司但并不包含三級投資企業,我們的規劃是四個層次:
四個層次包括基礎層、支持層、核心層、展現層然后包括財務管理、人力資源、投資項目管理系統、商業辦公自動化等等。其中投資業務管理系統是非常有特點的,其它公司也不會這么做的,因為國投是沒有產品銷售的,它的產品就是企業,投資對象就是產品。
國投是從2003年開始提出了一個口號叫“二次創業”,“二次創業”首先請會計公司設計了國投未來十年發展的戰略目標,提到國投要做到國內一流的投資公司,目標確定后就有相應的信息化手段支撐,實際上在2003年之前國投沒有任何信息化建設的基礎,所以,之后我們就做了信息化管理規劃,規劃完成以后我們從2005年開始建設IT系統,陸陸續續按照規劃全部執行完成,所以,我們的規劃執行力能超過95%,這也是不容易的很多企業雖然做了規劃,但是實際上沒有執行。
國投信息化建是從2005開始建設,國投在信息化建設整個是采取什么樣的原則和思路?對于此,肖青華指出,國投公司在信息化建設是按公司董事長提出的要求就是叫“總體規劃、分步實施、務求實效”原則,然后是每一年做一個核心系統建設逐步推進下去,推進過程中注重它的實際使用效果。
國投第一期ERP財務核算系統采用的是某ERP系統,建設周期是從三月份啟動到九月份就建成還是比較快的。作為一個大企業,ERP系統半年時間不到就已經建成,我們用的功能當然是比較簡單主要是做了資產管理、應收應戶、總帳系統、投資信息企業信息平臺等。投資信息企業信息平臺就是讓企業定期地通過這個平臺給我報我所需要的數據這種方式。
在上財務系統之前總部和所有子公司都是用的Oracle系統,一開始發現很難做,把所有的會計人員找來在一起把不同單位的會計表帶來然后進行合并,所有的Oracle最后變成了集團的統一會計體系,這是系統成功的保證,如果沒有這個工作信息系統是沒有價值的。

責任編輯:葉雨田
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